En 2025, plus de 1 165 800 créations d’entreprises ont été enregistrées en France, selon les données que je consulte. La dynamique reste soutenue, mais un chiffre interpelle : près de 1 projet sur 3 échoue à cause d’une étude de marché mal menée ou inexistante. Derrière chaque fermeture prématurée, on retrouve souvent la même erreur : avoir lancé une offre sans preuve solide de la demande ni vision claire de la concurrence.
À l’inverse, les créateurs qui structurent leur analyse du marché, étape par étape, prennent de l’avance. Ils comprennent les comportements de leurs clients, les failles de leurs concurrents et testent leur modèle économique avant d’investir lourdement. La méthode reste accessible, même sans formation en marketing, à condition de suivre un processus précis, d’utiliser les bons outils et d’éviter quelques pièges récurrents…
| Étape | Essentiel à retenir |
| Analyse du marché | Comprendre la demande, les tendances et les comportements clients 📊 |
| Étude de la concurrence | Identifier les acteurs, leurs forces/faiblesses et les opportunités de différenciation |
| Définition du client cible | Préciser les segments prioritaires et leurs attentes principales 🎯 |
| Test terrain | Valider les hypothèses avec des retours réels (sondages, interviews) |
| Synthèse & conclusions | Faire ressortir la faisabilité, la taille du marché et les axes stratégiques clés |
Pourquoi une étude de marché structurée conditionne la réussite d’un projet
En France, le rythme des créations s’accélère : 1 165 800 entreprises créées en 2025, soit une progression d’environ 4,9 % par rapport à 2024. Les micro-entrepreneurs dominent, avec près de 758 600 immatriculations et une hausse de 6 %. Dans ce contexte, chaque nouveau projet affronte une concurrence abondante, parfois très segmentée.
Les chiffres de survie restent contrastés : près de 25 % des entreprises cessent leur activité avant 2 ans et environ 49,5 % n’atteignent pas les 5 ans. Une part importante des échecs (environ 33 %) provient d’une étude de marché inexistante ou bâclée : surestimation du potentiel, mauvaise compréhension des clients, sous-estimation des concurrents, erreurs de positionnement.
Dans les activités innovantes, le phénomène est encore plus marqué : près de 45 % des entreprises innovantes se lancent sans réelle étude, parfois en se fiant uniquement à l’intuition du fondateur. Les conséquences sont lourdes : pertes financières, stocks invendus, offre inadaptée, trésorerie fragilisée.
« L’étude de marché ne sert pas à embellir un dossier, elle sert avant tout à renoncer à une mauvaise idée ou à ajuster une bonne idée avant qu’il ne soit trop tard. »
Une démarche structurée permet au créateur d’entreprise de :
- valider la réalité de la demande et sa capacité à payer ;
- analyser la concurrence et les offres substituables ;
- construire un positionnement clair (prix, services, promesse) ;
- dimensionner les prévisions financières de son business plan de création d’entreprise ;
- identifier les risques et leviers de différenciation.
Comprendre le marché avant de se lancer : contexte, tendances et chiffres clés
Une étude de marché sérieuse commence par une analyse contextuelle. Avant de parler de clients, de prix ou de concurrence, il est utile de situer le projet dans son environnement global : tendances macroéconomiques, habitudes de consommation, dynamique sectorielle et géographique.
Analyser la dynamique globale de création d’entreprise
Depuis plus de dix ans, la création d’entreprise progresse fortement. La moyenne annuelle entre 2010 et 2017 tournait autour de 560 000 créations. En 2023, le pays comptait déjà 1 051 500 créations, puis 1 111 200 en 2024, pour atteindre 1 165 800 en 2025. Le volume a donc plus que doublé par rapport au début des années 2010.
Cette tendance traduit :
- le succès du statut de micro-entrepreneur, simple et rapide à créer ;
- la montée du travail indépendant (freelance, consultants, créateurs de contenu) ;
- une volonté accrue de diversifier les revenus (activités secondaires, side business).
Identifier les secteurs porteurs pour affiner son positionnement
Certains secteurs affichent une dynamique supérieure à la moyenne. En 2025, les domaines suivants se distinguent en termes de créations :
- services de soutien (aux entreprises, aux particuliers) : +12 % sur l’année ;
- commerce : +11 % ;
- transport et entreposage : +6 %.
Le mois de décembre 2025 illustre bien cette dynamique :
- transport/entrepôt : +7,2 % ;
- commerce : +4,3 % ;
- activités de soutien : +6,9 %.
Pour un créateur, ces chiffres suggèrent des opportunités, mais aussi une concurrence abondante. Une étude de marché détaillée aide à distinguer une niche pertinente parmi ces grands secteurs : spécialisation géographique, cible particulière, offre de services complémentaires, positionnement sur la qualité, etc.
Tenir compte des réalités régionales
Le potentiel d’un projet varie aussi selon la région ou le territoire. Le dynamisme des créations en 2025 met en lumière plusieurs zones :
- Outre-mer : Réunion (+18 %), Guyane/Guadeloupe (+12 %), Martinique (+11 %) ;
- Hexagone : Île-de-France (+7 %), Normandie (+7 %), PACA (+6 %), Bourgogne-Franche-Comté (+5 %).
Un créateur de commerce ou de service de proximité adapte donc son étude de marché à son bassin de vie : densité de population, pouvoir d’achat, offre déjà en place, flux touristiques, accessibilité des lieux.
Les grandes étapes d’une étude de marché réussie
Une étude de marché complète repose sur une logique claire. Les méthodes peuvent varier, mais la démarche suit généralement cinq grandes étapes :
- analyse contextuelle (marché, tendances, réglementation) ;
- analyse de la demande (clients, volumes, comportements) ;
- analyse de l’offre (concurrents, produits, prix) ;
- analyse financière (chiffre d’affaires potentiel, scénario) ;
- analyse de l’environnement (facteurs externes, risques, opportunités).
Ces étapes peuvent se mener en parallèle, mais restent logiquement connectées. Une bonne pratique consiste à formaliser les résultats dans un document structuré, qui alimentera ensuite le modèle de business plan et les prévisions financières.
| Étape | Objectif principal | Outils clés |
|---|---|---|
| Analyse contextuelle | Comprendre le marché global et son évolution | Statistiques officielles, presse spécialisée, études sectorielles |
| Analyse de la demande | Mesurer et qualifier la clientèle potentielle | Enquêtes, entretiens, questionnaires, données INSEE |
| Analyse de l’offre | Cartographier les concurrents et alternatives | Mystery shopping, analyse web, veille concurrentielle |
| Analyse financière | Estimer le chiffre d’affaires plausible | Scénarios, ratios sectoriels, hypothèses chiffrées |
| Analyse de l’environnement | Identifier risques externes et opportunités | SWOT, PESTEL, 5 forces de Porter |
Étape 1 : analyse contextuelle du marché et de l’environnement
L’analyse contextuelle sert de socle. Elle permet de situer le projet dans un marché donné, avec ses normes, ses habitudes et ses contraintes. Elle répond à plusieurs questions : quel est le volume global du marché ? Quel rythme de croissance ? Quelles grandes tendances structurent le secteur ?
Collecter des données macroéconomiques et sectorielles
Les sources de données fiables jouent un rôle central à ce stade. Pour un créateur d’entreprise, plusieurs canaux s’avèrent utiles :
- sites officiels : INSEE, ministères, observatoires sectoriels ;
- presse économique et spécialisée : magazines, sites professionnels, newsletters d’experts ;
- études de cabinets : analyses sectorielles, rapports de tendances ;
- chambres de commerce et d’industrie : fiches métiers, données locales ;
- réseaux sociaux et blogs : signaux faibles, évolution des pratiques, retours d’expérience.
L’objectif consiste à estimer la taille globale du marché, son taux de croissance, les segments existants et les tendances de fond : digitalisation, écologie, vieillissement de la population, télétravail, etc.
Analyser l’environnement avec les méthodes PESTEL et Porter
Plusieurs grilles d’analyse structurent cette réflexion :
- PESTEL : facteurs Politiques, Économiques, Sociaux, Technologiques, Environnementaux, Légaux ;
- 5 forces de Porter : intensité concurrentielle, menace de nouveaux entrants, pouvoir de négociation des fournisseurs, pouvoir de négociation des clients, menace des produits de substitution.
L’approche PESTEL aide à repérer les éléments pouvant influencer le projet : réglementation (licence, normes sanitaires, RGPD), hausse des coûts (énergie, matières premières), opportunités liées à la technologie (plateformes, IA, automatisation) ou aux comportements sociaux (recherche de proximité, consommation responsable).
Étape 2 : analyse de la demande – comprendre vos futurs clients
L’analyse de la demande vise à répondre à une série de questions concrètes : qui sont les clients ? Combien sont-ils ? Comment consomment-ils aujourd’hui ? Quel budget consacrent-ils à cette catégorie de produits ou services ? Qu’attendent-ils vraiment d’un nouvel acteur ?
Définir précisément sa cible : segmentation et persona
Un marché global se fragmente en segments : particuliers, professionnels, niches spécifiques, typologies de foyers, secteurs d’activité. La démarche consiste à :
- segmenter par critères démographiques (âge, situation familiale, niveau de revenu),
- segmenter par critères géographiques (zone de chalandise, ville, rural, périurbain),
- segmenter par critères comportementaux (fréquence d’achat, sensibilité au prix, fidélité, canaux d’achat).
À partir de ces éléments, le créateur conçoit un ou plusieurs persona : profil type de client, avec ses besoins, ses freins, ses habitudes et ses motivations d’achat. Cette représentation rend les décisions marketing plus concrètes.
Méthodes qualitatives : comprendre motivations et freins
Les méthodes qualitatives permettent d’entrer dans la profondeur des comportements. Elles répondent aux questions « pourquoi » et « comment » :
- entretiens individuels (face-à-face, téléphone, visio) ;
- focus groups : petits groupes de discussion autour d’un sujet ;
- échanges informels sur le terrain, lors de salons, événements, réunions de réseaux.
L’objectif consiste à identifier :
- les motivations d’achat (gain de temps, sécurité, image, confort, prix, proximité) ;
- les freins (budget, manque de confiance, habitudes ancrées, méconnaissance de l’offre, contraintes logistiques) ;
- les préférences (canal de distribution, mode de paiement, horaires, mode de livraison).
« Avant d’investir dans des stocks et un local, j’ai passé 3 semaines à interroger des parents sur leurs routines et leurs galères. C’est ce qui m’a amené à adapter totalement mon offre de services. »
Méthodes quantitatives : mesurer le volume de demande
Les méthodes quantitatives servent à mesurer le potentiel en volume et à tester des hypothèses auprès d’un échantillon significatif :
- questionnaires en ligne (Google Forms, Typeform, etc.) ;
- enquêtes de terrain (rue, magasin, événements) ;
- analyse de statistiques INSEE et d’autres bases de données ;
- questionnaires diffusés par e-mail, réseaux sociaux ou via des partenaires locaux.
Les questionnaires structurés permettent de quantifier : pourcentage de personnes intéressées, budget moyen envisagé, fréquence d’achat, canaux privilégiés, réactions à différentes offres ou gammes de prix.
Outils concrets pour collecter l’information
Pour mener ces enquêtes, plusieurs outils restent accessibles au créateur :
- enquêtes de terrain auprès de prospects identifiés (commerces, zones d’activité, associations) ;
- questionnaires papier ou numériques ;
- sites officiels et presse spécialisée pour les données statistiques ;
- analyse des réseaux sociaux (commentaires, groupes, avis en ligne) pour détecter des besoins exprimés ;
- enquêtes en ligne et outils digitaux pour automatiser la collecte et le traitement.
Étape 3 : analyse de l’offre – concurrence, alternatives et positionnement
L’analyse de l’offre répond à une question simple : à quoi le client renonce-t-il en vous choisissant ? Autrement dit, quelles solutions utilise-t-il aujourd’hui et quels acteurs dominent le marché ? Il ne s’agit pas seulement d’identifier les concurrents directs, mais aussi les solutions de substitution.
Cartographier les concurrents directs et indirects
Un concurrent direct propose une offre similaire à une cible comparable sur une même zone géographique. Un concurrent indirect répond au même besoin par un moyen différent. Par exemple :
- un restaurant de quartier concurrence un autre restaurant, mais aussi la livraison de repas et la grande distribution ;
- un coach sportif concurrence d’autres coachs, mais aussi les applications de fitness et les salles de sport traditionnelles.
La démarche consiste à :
- repérer les concurrents via Google Maps, annuaires en ligne, réseaux sociaux ;
- analyser leurs sites web, offres, prix, avis clients ;
- visiter les lieux (pour les activités physiques) en mode mystery shopping : observation, expérience client, discussion avec le personnel.
Analyser les forces et faiblesses de la concurrence
La méthode SWOT (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) aide à structurer cette analyse :
- forces des concurrents : notoriété, emplacement, qualité perçue, gamme de services ;
- faiblesses : horaires limités, manque de digitalisation, accueil approximatif, délais de livraison ;
- opportunités : segments non servis, services complémentaires, montée du télétravail, évolution des usages ;
- menaces : arrivée de grandes enseignes, hausse des loyers, réglementation plus stricte.
Cette grille se décline à la fois pour le marché global et pour le projet étudié. Elle met en évidence des axes de différenciation pertinents : service plus flexible, offre spécialisée, expérience client soignée, modèle hybride (physique + digital).
Définir son positionnement sur le marché
Le positionnement décrit la place que l’entreprise souhaite occuper dans l’esprit de sa cible : entrée de gamme, gamme médiane, offre premium, spécialiste d’un segment précis, solution la plus pratique, la plus simple, la plus rapide, etc.
Cette réflexion se traduit dans :
- le niveau de prix (stratégie d’écrémage, alignement, pénétration) ;
- la proposition de valeur (promesse centrale, bénéfice clé) ;
- l’offre de services (options, garanties, SAV, personnalisation) ;
- la communication (ton, canaux, codes visuels).
Étape 4 : analyse financière – du marché potentiel au chiffre d’affaires prévisionnel
L’étude de marché n’a pas seulement une dimension marketing. Elle alimente directement la partie financière du projet. À partir des données collectées, il devient possible d’estimer un chiffre d’affaires potentiel cohérent, base indispensable pour construire un business plan de création d’entreprise robuste.
Estimer le marché accessible et le taux de pénétration
Le cheminement classique suit plusieurs étapes :
- déterminer la population cible dans la zone (nombre de ménages, d’entreprises, de professionnels) ;
- estimer le taux d’équipement ou de recours actuel à ce type de service ou produit ;
- évaluer la part de marché réaliste (taux de pénétration) compte tenu de la concurrence et des capacités internes.
Par exemple, pour un service local destiné à 10 000 foyers, si 30 % utilisent déjà ce type d’offre et que le projet vise 5 % de ces utilisateurs la première année, le nombre de clients potentiels actifs se calcule en conséquence.
Construire plusieurs scénarios de chiffre d’affaires
La prudence financière recommande la construction de plusieurs scénarios :
- scénario prudent : hypothèses basses sur le volume de clients et le panier moyen ;
- scénario médian : vision jugée la plus probable ;
- scénario haut : hypothèses plus ambitieuses, sans excès.
Chaque scénario repose sur des paramètres issus de l’étude de marché :
- nombre de clients acquis par mois ;
- fréquence d’achat ;
- prix moyen par vente ;
- taux de rétention ou de réachat.
« Les banques accordent plus de crédit à un dossier qui relie clairement les hypothèses de vente aux résultats de l’étude de marché. Les chiffres ne sortent pas de nulle part, ils s’appuient sur des faits. »
Intégrer l’étude de marché dans le business plan
L’étude de marché nourrit directement :
- la partie descriptive du business plan (marché, concurrence, offre) ;
- les tableaux financiers (compte de résultat prévisionnel, plan de trésorerie) ;
- la stratégie commerciale (canaux de distribution, plan marketing) ;
- le plan d’actions (priorités, investissements, calendrier de lancement).
Un modèle de business plan gratuit facilite la mise en forme, à condition d’adapter les données au projet et de ne pas se contenter de chiffres génériques.
Étape 5 : analyse de l’environnement, des risques et des opportunités
Un marché n’évolue pas en vase clos. De nombreux facteurs externes influencent la réussite d’un projet : réglementation, comportements sociétaux, innovations technologiques, situation économique, questions environnementales. L’analyse de l’environnement vise à rester lucide sur ces éléments et à anticiper les risques.
PESTEL : décoder les influences externes
Le modèle PESTEL structure cette réflexion :
- Politique : politiques publiques, aides à la création, fiscalité, stabilité ;
- Économique : inflation, pouvoir d’achat, taux de chômage, accès au crédit ;
- Social : démographie, styles de vie, attentes sociétales (bien-être, temps libre, impact social) ;
- Technologique : digitalisation, e-commerce, plateformes, IA, automatisation ;
- Environnemental : normes écologiques, attentes en matière de développement durable, gestion des déchets ;
- Légal : lois sectorielles, statut des indépendants, RGPD, obligations spécifiques.
L’analyse identifie des menaces (exigences réglementaires, augmentation des coûts) mais aussi des opportunités (niches liées à la transition écologique, nouveaux usages numériques, aides publiques ciblées).
5 forces de Porter : évaluer la pression concurrentielle
Les 5 forces de Porter offrent une autre lecture :
- intensité de la concurrence : nombre d’acteurs, différenciation, guerre des prix ;
- menace de nouveaux entrants : barrières à l’entrée, investissements nécessaires ;
- pouvoir de négociation des fournisseurs : dépendance, alternatives, concentration ;
- pouvoir de négociation des clients : sensibilité au prix, possibilités de changement de prestataire ;
- menace de produits ou services de substitution : solutions alternatives, innovations, nouvelles pratiques.
Cette grille invite le créateur à renforcer ses avantages compétitifs : qualité de service, spécialisation, relation client, innovation d’usage, intégration d’outils digitaux.
Choisir entre micro-entreprise, société et entreprise individuelle classique : impact sur l’étude de marché
Le choix du statut juridique influence la structure des coûts, la crédibilité perçue et les besoins de chiffre d’affaires. En 2025, la répartition des créations illustre les préférences actuelles :
- micro-entrepreneurs : 758 600 créations, soit autour de 65 % des projets, en croissance de 6 % ;
- sociétés : 301 300 créations, également en hausse de 6 % ;
- entreprises individuelles classiques : 105 900, en repli d’environ 4 %.
| Statut | Profil type | Lien avec l’étude de marché |
|---|---|---|
| Micro-entreprise | Activité test, petits services, démarrage progressif | Étude orientée sur la viabilité à court terme et l’atteinte du plafond de chiffre d’affaires |
| Société (SARL, SAS…) | Projet structuré, investissements, associés éventuels | Étude plus approfondie pour convaincre partenaires et financeurs |
| Entreprise individuelle classique | Professions libérales, artisans, certaines activités réglementées | Étude centrée sur la clientèle régulière et la pérennité des revenus |
Pour un statut de micro-entreprise, l’étude de marché reste souvent plus simple mais doit tout de même valider un volume de clients suffisant pour couvrir les charges personnelles et les cotisations. Pour une société, la précision de l’analyse rassure banques et investisseurs, qui attendent des prévisions étayées par des données tangibles.
Méthodologie pas à pas : comment structurer concrètement son étude de marché
Passer de la théorie à la pratique demande une organisation claire. Voici une méthode séquencée, adaptée à un créateur d’entreprise seul ou accompagné :
Étape A : cadrer le projet
Avant de collecter des données, il reste utile de :
- résumer le projet en quelques lignes (offre, cible, zone géographique) ;
- formuler les hypothèses clés à vérifier (niveau de prix, attractivité, fréquence d’achat) ;
- définir un calendrier pour l’étude (dates, temps consacré chaque semaine).
Étape B : recherche documentaire
Cette phase consiste à compiler des informations déjà disponibles :
- statistiques nationales et locales ;
- études sectorielles ;
- articles de presse, rapports d’observatoires ;
- données issues de plateformes professionnelles ou d’organismes publics.
Elle pose un premier cadre : taille du marché, dynamique, acteurs majeurs, segments en croissance.
Étape C : enquêtes terrain et interviews
Une fois ce socle posé, le créateur prépare :
- un guide d’entretien pour les entretiens qualitatifs ;
- un questionnaire quantitatif pour mesurer la demande.
Les retours terrain révèlent souvent un écart entre la perception initiale du projet et la réalité vécue par les clients potentiels. Ces décalages conduisent à des ajustements : horaires, services complémentaires, canaux de distribution, messages de communication.
Étape D : synthèse et interprétation
La valeur de l’étude se joue à ce stade. Il s’agit de :
- croiser les données quantitatives et qualitatives ;
- mettre en lumière les enseignements clés (demande confirmée ou non, concurrence forte ou fragmentée, sensibilité aux prix) ;
- identifier les adaptations nécessaires : affiner l’offre, ajuster les prix, cibler différemment, revoir la zone.
Cette synthèse se formalise souvent dans un document de quelques pages, clair et structuré, qui alimentera ensuite le business plan.
Étape E : décision et ajustements stratégiques
Une fois l’analyse finalisée, plusieurs cas de figure se présentent :
- le marché semble cohérent avec les objectifs, le projet avance vers la phase de montage ;
- le potentiel reste insuffisant pour les ambitions initiales, le créateur ajuste l’offre ou réduit les charges ;
- l’étude révèle une inadéquation trop forte, le projet est réorienté, différé ou abandonné.
Erreurs fréquentes et pièges à éviter lors d’une étude de marché
De nombreux échecs d’entreprises trouvent leur origine dans des erreurs récurrentes au moment de l’étude de marché. Les connaître à l’avance facilite leur évitement.
Surestimer le marché et minimiser la concurrence
Une tentation fréquente consiste à extrapoler : « Si seulement 1 % du marché m’achète, je serai rentable ». Ce raisonnement occulte la réalité de la concurrence, la difficulté d’acquisition client et les limites de capacité (temps, logistique, trésorerie).
De même, certains créateurs considèrent que leur offre est « unique », alors que des solutions proches existent déjà. Une veille approfondie sur le web et le terrain permet de corriger cette perception.
Interroger uniquement son entourage
Les proches répondent souvent de manière bienveillante, biaisant les résultats. Fonder son étude sur un échantillon composé majoritairement d’amis, de famille ou de collègues comporte un risque de sur-optimisme.
Mieux vaut élargir l’enquête à des clients potentiels inconnus, via des partenaires, des réseaux professionnels, des groupes thématiques ou des campagnes ciblées sur les réseaux sociaux.
Confondre besoins exprimés et actes d’achat
Une personne qui déclare être intéressée n’achète pas toujours. La différence reste nette entre une intention déclarée et un engagement réel. L’idéal consiste à tester le marché avec des préventes, des offres pilotes ou un prototype avant d’engager des frais lourds.
« Lors des enquêtes, tout le monde paraissait enthousiaste. Les ventes effectives, elles, ont raconté une autre histoire. J’ai dû revoir mon offre et cibler différemment. »
Ignorer les freins et les objections
Un questionnaire ou un entretien centré uniquement sur les avantages perçus de l’offre occulte les freins réels. Les objections portent souvent sur :
- le prix ;
- la confiance ;
- l’habitude (changer de fournisseur demande un effort) ;
- la disponibilité (horaires, délais, localisation).
Les intégrer dans l’analyse permet d’ajuster soit le produit, soit la manière de le présenter, soit le processus de vente.
Exploiter les résultats de l’étude de marché pour structurer son lancement
Une fois l’étude menée, encore faut-il la transformer en décisions concrètes. L’objectif consiste à articuler les enseignements obtenus avec la stratégie commerciale, l’offre et l’organisation du lancement.
Adapter l’offre et le modèle économique
Les retours de terrain conduisent souvent à :
- réduire ou élargir la gamme de produits ;
- ajouter des services complémentaires (livraison, installation, support) ;
- repositionner le prix ;
- choisir un mode de distribution adapté (boutique, e-commerce, points relais, abonnement).
Le modèle économique (vente à l’unité, abonnement, forfait, commission) se définit à partir des habitudes de consommation observées et de la sensibilité au prix de la cible.
Construire un plan marketing en cohérence avec le marché
Les canaux de communication et de vente se sélectionnent en fonction :
- du comportement digital de la cible (réseaux sociaux, recherche Google, forums) ;
- du type d’activité (B2B ou B2C) ;
- de la zone géographique (clientèle locale ou dispersion nationale).
Un plan marketing simple peut détailler :
- les actions de lancement (événements, campagnes en ligne, partenariats) ;
- les messages clés (bénéfices, preuves, garanties) ;
- les indicateurs de suivi (nombre de contacts, taux de conversion, coût d’acquisition).
Inscrire la démarche dans une logique d’amélioration continue
L’étude de marché ne s’arrête pas au jour du lancement. Le marché évolue, les concurrents réagissent, les clients affinent leurs attentes. Mettre en place une veille régulière et des boucles de feedback (avis, enquêtes de satisfaction, analyse comportementale) permet de continuer à ajuster l’offre.
Relier étude de marché, business plan et étude de faisabilité
Une étude de marché isolée perd une partie de sa portée. Elle prend tout son sens lorsqu’elle s’intègre dans un ensemble cohérent : étude de faisabilité, business plan, choix du statut, plan de financement.
Pour un créateur d’entreprise, la démarche complète suit souvent ce chemin :
- validation du concept via l’étude de marché ;
- construction du business plan de création d’entreprise ;
- mise en forme des prévisions financières à partir des hypothèses de marché ;
- présentation du dossier aux partenaires financiers et institutionnels.
Une étude de marché de création d’entreprise bien menée sert de fil conducteur tout au long de ce processus. Elle fournit les repères nécessaires pour arbitrer entre plusieurs options stratégiques et dimensionner un projet à la hauteur du marché réellement accessible.
